两手抓 两手都要硬
      青量创建于1955年，地处西北，是中国最早生产千分尺的厂家。虽然身处偏远的内地，青量却具有开放的意识和进取的精神：2002年10月公司整体搬迁到西宁经济技术开发区，从硬环境看，现代化的厂房、先进的设备并通过建立合资公司引进先进的技术为青量的发展奠定了坚实的基础；在软环境方面，公司建立了严格的质量保证体系和可靠的质量管理制度，于1996年通过了ISO9001质量体系认证，并于2004年通过ISO9001:2000版的认证。这些都促使青量成长为目前中国量具行业规模最大的千分尺生产厂家，其产品主要包括外径千分尺、内径千分尺、特殊千分尺等多种类型的千分尺以及量表、刃具等产品，年产量超过60万支，并远销欧洲、北美等三十多个国家和地区。青量还计划通过持续的质量技术改进保持业内领先的地位，并不断扩大国内及国际的市场份额。

      在高品质保证的前提下，公司的产品早已迈向国际。为了满足国际客户多样化的产品需求和快速的产品交付能力，更好地与国际接轨，并建立企业差异化的竞争实力，青量确定了一手继续抓产品质量，另一手则必须抓在企业管理上，使公司的管理也同样走向国际。在2005年，经过5个月精心、慎重的选型与评估，公司决定携手SAP和紫光咨询，实施mySAP All-in-One解决方案，借助信息化手段打通业务瓶颈，实现资源的优化，建立整合的、一体化的业务平台。项目实施范围包括：财务会计（FI）、管理会计（CO）、销售分销（SD）、生产管理（PP）、物料管理（MM）。

度量自身 找寻问题
      紫光咨询进驻青量之后，迅速展开了业务调研等相关工作。通过与青量一起研究分析公司业务特点后，将存在的问题总结为如下几方面：
      物料种类、品种繁多，手工库存管理十分困难
      青量的产品目前以千分尺为主，拥有国内外众多的客户，每个客户对产品的需求都各有不同，如一些外贸客户对产品的外观、产品定牌及定牌位置、包装颜色、标签内容及位置、说明书文字等方面通常都会有特定的要求。普通千分尺产品至少包含20个零部件左右，因为客户的不同需求，同一零部件又需要准备各种不同的规格和型号，对于繁杂的库存信息，管理人员无法即时掌握，使原材料采购提前期不易把握，造成资源浪费，使产品生产从起始点开始就感到不顺畅。
      生产流程复杂，管理无法同步，生产效率低
      从原材料（钢材为主）加工开始，一直到产出成品，共有30多道工序，分别用到了钻、镗、车、铣、刨、磨、冲等多种机械加工方式，以及热处理、激光刻线、喷涂、装配、包装等其它工艺过程，每份物料清单的层次都在5层以上。复杂的加工生产过程，使青量公司每个环节之间衔接不紧密，无法环环相扣，容易出错，导致生产效率低下，同时生产周期不易控制。
      无法进行科学准确的生产成本核算，销售价格不易控制
      青量采取的是按订单生产的工作方式，对于这种企业来说，最头痛的就是在面对客户的交货期与价格要求时，不知道是否该接受。因为青量甚至不清楚自己到底能否在客户要求的日期前完成生产并交付产品，不清楚客户愿意支付的价格是否足以抵消自己的成本。通常的做法是根据过去经验人为地推断一下，觉得可行就接受，觉得不可行就不接受。一旦面临交货期紧的情况时，就采取加班加点的方式，既增加成本又造成生产率下降。如果加班加点也无济于事或者加工能力已经满负荷的话，只能采取外协的方式，而这种做法仅仅是为了不用承担违约责任。这个时候，即使是亏本也要履行合约否则损失更加惨重。有时即使是及时完成了生产，事后经过实际核算后，往往发现因为事先估计得不充分而造成亏损。
      企业信息管理落后，各部门信息独立，直接影响科学性决策
      企业系统集成性不好，数据重复录入；生产计划、原材料采购计划编制工作量较大，计划分解比较困难，影响计划灵活性；各部门间信息无法即时共享，各分厂间生产计划无法协同。信息通过报表的形式逐级传递，常出现数据不符，报表不详，事件滞后等情况，公司决策层很难及时把握市场准确信息，也就无法迅速对市场做出正确的决策和预测。

码清问题点 信息化畅通无阻
      在与青量共同探讨公司可行的业务改进策略，充分挖掘SAP管理信息系统功能的同时，紫光咨询帮助青量改进了企业的管理方法和管理手段，具体如下：
      业务管理
      在项目实现过程中，紫光咨询将青量的销售业务划分为自有产品销售业务、单独采购业务和第三方采购业务；将原材料采购划分为策略性采购、直接批量采购和重订货点方式采购；将库存物料进行了ABC分级，并制定了不同的库存管理策略。在规范业务的同时，项目双方通过制度要求、细化流程等手段将企业现有业务管理制度进行了调整和改进。
      生产计划管理
      针对青量的产品和销售特点，紫光咨询利用了按库存生产、按订单装配计划物料预测等多种计划策略类型来满足客户的需求。在需求预测方面，考虑利用成品预测代替过去半成品预测的形式，改进半产品的齐套性问题。通过SAP系统的MRP运算，将销售、生产、采购业务搭建成有效的企业内部供应链。
      数据管理
      在项目实施过程中，项目双方以物料编码规则为起点，以物料主数据整理为主线，补充和完善了企业的各项业务数据：物料主数据、BOM主数据、工艺路线主数据、供应商主数据、客户主数据、价格主数据、信用主数据、固定资产主数据、银行主数据等。在数据整理的过程中，青量逐步明确了企业内部数据管理内容和手段，确立了数据管理的相关制度。

实施亮点
      青量业务类型繁多，并且相互交叉，在原有手工管理的状态下，企业很难将业务类型进行有效区分，对各项业务进行科学准确的管理。在项目实现过程中，紫光咨询将青量公司的销售业务划分为自有产品销售业务、单独采购业务和第三方采购业务；将原材料采购划分为策略性采购、直接批量采购和重订货点方式采购；将库存物料进行了ABC分级，并制定了不同的库存管理策略。在规范业务的同时，项目双方通过制度要求、细化流程等手段将企业现有的业务管理制度进行了调整和改进。尤其在生产计划、数据管理等方面，焕然一新，明显提高了公司的管理水平和业务能力。

信息化初体验
      青量信息化项目涵盖了采购、销售、生产、财务等多个业务环节，信息系统的实施强化了公司对物料的控制和管理，加强了对成本的核算，避免了以往大量浪费材料的情况。实施完成后系统高度集中了各种财务业务数据，优化了业务处理流程，同时系统提供了大量的分析数据，为企业预测、决策提供了丰富的资料。目前系统稳定性良好，信息化效果成效明显。以前青量决策层主要靠经验进行模糊管理，通过SAP 系统在公司内部的运转，得到了详细的企业运营数据，从而改变了他们的决策方式，公司管理水平获得了全面提升。各生产工序的生产成本降低了5%-8%，平均存货降低了3%，劳动生产率提高了16%，按期交货达到了95%。存货准确率也从以前的70% 提高到了94%以上，有效降低了管理的成本。

      系统同样转变了管理人员的意识，将财务会计转变为管理会计，加强了对公司整体情况的掌握。除了对业务层面管理的提升外，SAP 系统的实施提升了企业员工素质，转变了管理人员的工作方式，提高了大家团队合作精神与协同工作意识。ERP 不仅仅是实现了信息处理的自动化，而且是工作环境与工作方式的转变，信息交流与沟通的平等化，这些同样融入到现代企业文化的建设之中。

       回顾当初实施SAP软件和选择清华紫光的决定，青量公司相关负责人表示："我们仍然在继续学习，SAP系统为我们的管理人员提供了大量的工具和信息，我们确信，通过这些信息我们可以做出正确决定"。"紫光咨询为我们提供了大量的帮助，解决了我们大量的问题。他们知道我们什么时候需要开展哪些工作，而且总是准备好帮助我们 ； 我想我们在企业信息化领域建立了一个良好合作的范例。"

为什么选择紫光咨询
       紫光咨询服务事业部（以下简称“紫光咨询”），秉承“自强不息、厚德载物”的精神信条和“文行忠信，恭宽敏惠”的行为准则，依托与清华大学天然紧密的合作关系，利用汇集中外管理精英的沟通平台以及深厚的人脉关系和精神底蕴，致力于成为中国本土最优秀的咨询公司之一。对于大型企业管理软件而言，用户与实施服务商不是一次性交易的简单服务关系，用户在今后的系统维护、升级以及其它方面都需要实施服务商的持续支持与保障，因此用户与实施服务商不仅需要共同学习共同成长，也同样需要相似的管理目标与发展视野作为长期合作的重要基础。

      紫光咨询作为紫光股份有限公司的直属战略业务单元，前身是紫光SAP ERP内部项目组，在不到三年的时间内，已发展为提供SAP全线产品实施服务、管理咨询、培训和外包在内的套间化管理服务解决方案的“一体化”管理服务商。紫光咨询已成为SAP最重要的核心合作伙伴之一，多次获得SAP亚太各种奖项，曾蝉联04年、05年SAP亚太区“新增用户最多奖”，05年底，与普华永道等国际知名咨询企业共同获得中国电子协会颁发的“05年中国TOP10咨询服务商”称号。

      作为我国量具行业规模最大的千分尺生产厂家，青量担负着量具刃具行业企业应用国际级管理信息系统排头兵的重任。通过实施ERP系统，充分发挥ERP的系统优势，青量定能在我国量具刃具行业市场获得更大的核心竞争优势，取得更大的成功与收获。