随着全球经济一体化的进程日益加快，企业面临的内外部环境正在发生急剧的变化。在这其中，有来自外部的经营环境的冲击，比如国内外新的政策法规，金融环境、市场环境的变化等，也有企业自己根据各种变化制定的内部变化，比如战略调整，信息系统实施，进入新兴市场等。上面这些变化，无一例外都会对企业的业务流程产生或大或小的影响。如何及时调整业务流程，来应对内外部经营环境的冲击，成了当前很多企业关注的热点话题。

■ 当前企业内外部经营环境变化

1、外部环境

政策法规的变化

（1）萨班斯法案
      2002年，由于连续发生“安然”、“世界通讯”等财务欺诈事件对国际投资市场造成了重大损害，美国国会出台了《2002年公众公司会计改革和投资者保护法案》，又称《2002年萨班斯—奥克斯利法案》(下称“萨班斯法案”，即SOX法案)。按照此法案规定，该法案对海外公司和中小型美国公司的生效日期为2007年7月15日。
　　404条款是萨班斯法案中最核心的一个条款。条款规定：在美上市企业，要建立非常细化的内部控制机制，同时对重大缺陷都要予以披露。404条款涵盖企业运营的各个领域，一旦投入实施，必将引起整个企业控管流程的改变。据调查，通用电气公司为达成404条款而完善内部控制系统的花费就高达3000万美元，而大型美国公司仅在第一年建立内部控制系统的平均成本就高达430万美元，另据有关专家指出，在美国上市的中国企业投入可能会更高。

（2）对上市公司的内控指引
      为加强上市公司内控建设，上证所和深所都发布《上市公司内部控制指引》(以下简称《指引》)，并从2007年7月1日起实施。今后，上市公司在年报披露的同时须披露内控制度自我评估报告，并要求外部审计进行核实评价。《内控指引》要求上市必须考虑的要素主要包括企业内部环境的管理、风险评估及控制、信息与沟通、检查监督等方面，要求公司的内部控制活动应涵盖公司所有营运环节，包括但不限于：销售及收款、采购和费用及付款、固定资产管理、存货管理、资金管理（包括投资融资管理）、财务报告、信息披露、人力资源管理和信息系统管理等。

（3）新的会计准则
      2006年2月15日，财政部在人民大会堂同时对外发布“新的企业会计准则体系”和“新的审计准则体系”，其中新的企业会计准则将于2007年1月1日起在上市公司中施行，其他企业鼓励执行，执行新准则的企业不再执行现行的会计准则、《企业会计制度》和《金融企业会计制度》。39项新企业会计准则的发布实施，标志着中国会计准则和国际会计准则最终实现了全面接轨，标志着适应我国市场经济发展的要求、与国际惯例趋同的新企业会计准则体系的正式建立。

日趋激烈的竞争

      当前经营环境的复杂性及其导致的异常激烈的国际市场竞争，是企业制定经营战略及实施战略必须首先考虑的因素。在当今经济全球化的市场经济条件下，竞争愈演愈烈。知己知彼，百战不殆。企业欲生存发展，采取有效的竞争战略，了解企业所在行业和市场以及参与竞争的对手，是企业经营者们必须考虑的重要课题。因此，竞争对手分析成为企业制定竞争战略中必不可少的组成部分，竞争对手战略的调整往往也会带来企业自身战略的改变。

2、内部环境

企业战略调整

      随着全球经济一体化的发展，国内外的市场竞争也越来越激烈。竞争加剧的结果是即使那些规模巨大、实力雄厚的企业也逐渐感到自身实力在应对不断变化发展的竞争环境上的不足之处。同时，新的技术革命尤其是信息技术革命使得信息的传输和交流、人员流动、资本调动等成本大幅降低，这些在给企业提供发展的便利条件同时，也使他们面临着更为激烈的技术创新竞争。企业必须随着内外部环境的发展，结合自己的现状，对自身发展战略进行规划、设计及调整。同时也会引起进入新兴市场、开发新产品、采用新技术等一系列措施。调整的结果必然会引起诸如组织结构、业务流程的改变。

IT系统实施

      进入20世纪90年代以来，企业为了更好的生存和发展，纷纷进行信息化的建设。企业信息化的建设，能够提高企业经营管理信息的准确性和及时性，有助于企业决策的进一步科学化，进一步促进企业资源的合理组合及利用，使其在现有资源条件下达到最佳利用效果，从而大大提高企业的生产经营效率和管理效率。
在这其中，无论是实施商业化的ERP、SCM、CRM等系统，还是企业自主开发研制信息系统，都会涉及到对业务流程的改变。企业信息化的前期阶段往往即是对企业现有业务流程的重新梳理、规划并优化的过程。

3、经营环境的改变对企业业务流程的影响

      上面提到的一些内外部环境的变化，都会对企业的业务流程产生影响。比如出台的各种政策法规，像萨班斯法案或者ISO，无非是要求企业按照某种标准的或者符合要求的业务流程去运作，也就是说，法规最终还是需要落实在各个业务流程的合规性这个层面上。

      萨班斯法案中被称为最苛刻的404条款，将涉及涵盖企业经营、IT系统控制、投融资管理、财务监控、法律法规监督等13个大类。一旦投入实施，必将引起企业整体业务流程的重组、人员岗位职责的改变，对于企业内部流程梳理、加强财务投资监管、协调内部资源分配、提高管理透明度等方面都将具有相当大的影响。

      企业只有制定并不断调整目标才能推动业务发展，在市场中取得成功。正如哈佛大学经济学大师 Alfred D. Chandler 所说：企业需要经常进行“战略调整”。企业制定明确的战略和目标后，需要在企业内部统一推广，保证战略完整一致地在企业内部“落到实处”，使有待完善的战略及存在冲突的目标得以表现、并随时监控并在必要时做出调整。但是，要实现管理的持续改进，必须考虑企业战略与业务流程的一致性。因为业务流程是创造利润、增加收入和降低成本的最终驱动因素。而战略调整必须通过业务流程来体现。因此，相对于每一种战略变化，必须同时密切关注业务流程所受的影响。

      同样，企业实施ERP等信息系统也会给业务流程带来很大的影响。ERP由于科学地揭示了企业生产的普遍规律，因而是一套合理的流程。而国内企业的生产过程却并不完全遵循这一流程，因而需要按照ERP的要求进行流程重组。另外，有些业务流程，在手工方式下，并无不合理之处，但用了ERP软件系统之后，就必须改变。例如，有的企业允许无单价的原材料入库。用了ERP之后，就不允许这样做，因为这会使存货价值不真实。即使当时确实无法定价，也要先估价，再入库。又如，有些企业管理不太严格，采购回来的原材料还未入库登记即已使用。而ERP规定，采购物料必须先入库，再使用。 当然，ERP也允许企业运作方式的改变（如并购、重组等），此时须相应调整ERP的运作流程。

4、企业应采取的应对措施

      不断变化的外部条件，要求企业不断评估调整企业内部及企业间的业务流程，更重要的是不断加以改进，以提高企业的核心竞争力。从企业内部角度看，来自提高经济效益和创新，以及保持高质量标准方面的压力，也要求企业正确面对业务流程。只有建立有助于相关方面一致性地快速灵活应对业务流程、客户和市场需求的企业结构，企业才能提高满足内部和外部需求的能力。

      业务流程是企业运营的重要因素。因此，现代化企业管理需要掌握业务流程。流程管理就是这样的一种管理体系，从流程的层面切入，关注流程是否增值，形成的是一套“认识流程、设计流程、运作流程、控制流程”的体系，并在此基础上，开始一个“再认识流程”的新的循环。现在很多企业从流程管理中获得很好的收益。例如Gartner在最新的研究报告中显示：在成功的流程管理项目中有78％的企业获得的内部报酬率高于15％，而有一些企业的这个数据达到了100％甚至是360％。这份研究还发现在业务流程管理越来越重视相关人员的参与，而不仅仅是系统与系统的整合。此外，企业可以获得财务上的回报，通过流程管理的实施可以减少错误，改进服务水平与增加业务流程透明度的能力。

      认识流程阶段主要是对企业现有流程的一个梳理过程。企业从它的诞生起，就存在着流程，并且随着企业的不断成长，其流程越来越多，越来越复杂。几乎每个企业都针对各类业务流程和事务流程有一套规章制度，随着管理的细化和规范化，企业的规章制度是越来越厚，而执行这些规章制度的人却越来越坠入谜团中。可想而知，这些影响着企业生命的核心流程的执行效果会怎样了。所以，认识流程阶段是非常重要的一步。

      业务流程设计是指根据市场需求与企业要求调整企业流程，包括设计、分析和优化流程。设计阶段主要包括两项任务：其一，透视现有流程质量；其二，根据当前市场需求调整现有业务流程。分析过程中，企业需要掌握流程在组织、结构及技术方面存在的不足，明确潜在的改进领域。设计阶段的目的是根据分析结果并结合企业目标制定目标流程，并在IT系统中实施有助于今后为企业创造价值的目标流程。

     业务流程可以全面检查流程质量和质量目标，从而识别各种流程中潜在的改进环节，提高生产效率。比如对流程的绩效管理可以连续监控既定目标，在与计划指标出现偏差时立即给出提示，从而采取相应的措施，从而使企业得以改进流程质量。

      有了控制流程作为保障流程运行的依据，再加上“再认识”流程阶段，企业就可以从流程的运行中发掘哪些流程制定的好，哪些流程需要改善，通过实际的流程绩效水平，就可以给决策者提供合理科学决策的依据，而不是单靠经验，从而达到不断优化的目的，使企业的业务流程运行呈螺旋式上升的趋势。

      当前企业业务流程管理已经成为关注的热点，并且会成为企业提升管理的投资首选，流程管理必将给企业带来竞争优势。