近日，紫光咨询自主开发的UnisCA系统正式通过了SAP Netweaver集成和SAP Portal两项认证，将作为能与SAP ERP系统集成的高端工作流系统服务于国内客户。UnisCA系统是紫光咨询成立两年来，结合中国众多企业的特殊需求，对SAP ERP系统进行的有益补充。此次认证，表明了国际软件公司SAP对紫光IT信息系统研发能力和实施?验的充分认可。
　　
　   有人说，UnisCA的成功是个奇迹，其实这真的是个奇迹。

　   先来看几个简单的例证吧：UnisCA多维度精细化权限控制的设计思想在国际范围内的同类软件中是首创；UnisCA的工作效率远高于纯ERP软件，能够有效打破横向部门间的壁垒，支持动态的业务流程重组；UnisCA的开发成本和使用成本，与那些巨头公司诸如微软、IBM、惠普、联想等使用的软件相比，九牛一毛；UnisCA的技术开发难度大大高于同类软件；UnisCA的首期开发成功，仅有5个核心开发人员，仅用了三个多月，而且起步时仅有3个人，真是难以想象。

　   这个奇迹，就是紫光分销群组的一个5人研发团队在分销群组关键用户和紫光咨询SAP顾问支持下创造的，项目经理是马维泉。
　　
有心插柳　锦上添花

　   其实，UnisCA形成产品不是当初的必定目标。2004年底，紫光分销群组开始筹划UnisCA的研发。开发UnisCA，首先是为了在ERP的基础上进一步推动整个分销业务的更加规范化和精细化，UnisCA就是落实精细化、规范化流程的信息化科学管理的保障系统；其次才是在自我应用的基础上做产品化的努力。UnisCA是关乎着紫光分销核心竞争力的重要因素，因此，分销群组投入了很多资源，为此特别成立了领导小组。

　   2005年初，UnisCA开始论证和准备。5月，紫光选择了某家专业从事工作流软件研发的公司委托开发，并对该公司的工作给予了最积极的全面配合，组织大量的SAP知识培训，并引进了两个资深的SAP顾问到CA项目组。为加强成功后的知识转移，6月，项目领导小组成员王湘云请来了精通技术、经验丰富的马维泉担任质量总监。项目领导小组成员参与了所有的需求讨论会议，对当时业务流程讨论点在会议上当即拍板，需求范围很快得以确定，但是，受托公司的设计人员始终不能理解分销业务逻辑。而出乎所有人意料的是，5个月后，随着受托公司的撤出，马维泉倒成了UnisCA的项目经理和主设计师，这是后话。
　　
另起炉灶　九死一生

　   从5月开始，UnisCA的开发紧锣密鼓，受托公司有15人投入，最多时达到17人，加班加点，很是辛苦。然而，到了11月，紫光决定，与受托公司终止合同，受托公司自认自己的经验不足以应对分销业务复杂度，以及与SAP对接的难度，因此，无怨言地撤出。其主要原因有两条，一是他们对分销业务理解得不透彻而始终进入不了角色，二是他们的工作流引擎软件在承载庞大的数据量时常常崩溃。中止开发对双方都是万般无奈，而此时距离修定的开发限期却只有三个月了。根据前面的经验,从水平、时间等多方面权衡，再找到一家可以委托的公司是不可能了。领导小组果断决定：自力更生！由马维泉出任项目经理和主设计，期限是2006年2月16日上线试运行。

　   然而，当领导与马维泉商量让他接手时，马维泉的回答很坦白:“不敢干！”理由很充分，就是技术和业务都超常复杂，失败的几率太高：第一，大数据量与高效率要并行，连微软、IBM、惠普、联想这样的巨头也没有这样的先例；第二，时间紧迫，只给3个月，而面临的难度又太大：第一，另起炉灶的技术难度太高太复杂——要重新选择并深入理解新的工作流引擎软件，要深入理解SAP系统，要深入理解和建构本地的分销业务架构，SAP系统、工作流系统和本地数据库系统要无缝对接，系统超常复杂；第二，人手太少，开发人员还要临时招聘，临到年底招不到人。最让马维泉担心的原因还不在于技术上的高难度，以马维泉接触过的高精尖技术而言，这不算是最难啃的，最难以接受的是时间，要在3个月的期限内消化和协调好高标准的需求以及几种高难度技术的对接，实在是太紧了！但是，群组领导在有关人员参加项目的讨论会上宣布：由马维泉出任UnisCA的项目经理和主设计师。公司的决定让马维泉没法拒绝，因为这已经表明自主研发的决心已下，既然如此，就不可再言败, 只有一个劲头冲刺成功。

      马维泉正式接手UnisCA 的时间是2005年11 月5 日，项目宣布正式启动的日期是2005 年12 月10 日。马维泉心里很清楚他将面临的是“九死一生”的考验!

      之所以称这是“九死一生”，主要原因有三点：一是与世界上最复杂的ERP 软件对接，使得系统逻辑将会超常复杂。当时，分销上下对项目的信心降低到了极点，甚至分销和咨询多数人都认为必败无疑，因此，必须在短时间内取得一期成功以增强上上下下对项目的信心，只有这样才能避免紫光分销在信息化道路上的元气大伤，扭转悲观消极、建立乐观积极的主流氛围。

      二是选择了SHARK 软件作为开发的平台。选择SHARK 是个极为冒险的决定，因为国内曾有公司以SHARK 为平台用于银行工作流管理的软件开发，被证明是半失败或失败的，因为此系统不能承受超过20个点的同时访问。马维泉认为，这并不足以说明SHARK 有问题，最大的可能是他们没有很好地掌握如何使用SHARK。SHARK 是国际标准化组织推出的、凝聚世界最高水平的工作流引擎软件, 它是个很成熟的软件, 但是, 要掌控好SHARK, 技术实力要求很高。尤其是要做好SHARK 与国际通行的顶尖软件SAP的对接，也没有成功的先例。在是否选择SHARK 的论证中，紫光内部其他部门的专家、以及外请的北航、联想等专家一致对用SHARK 抱有极大的怀疑。马维泉虽然很清楚这些，但是对几种待选软件测试的结果表明，只有使用SHARK 才有可能达到UnisCA确定的大数据量和高效率并行的要求，但摆在面前的是, 我们自己是否有能力掌控得了SHARK，以及SHARK 是否能够稳定和承受较大并发访问量。而选择SHARK 是因为SHARK 是针对最底层的、基于源代码的、结构性的计算，而不是象选择其它软件如微软、IBM、惠普联合开发的BPEL 软件那样，是针对文档或消息而进行的计算，这就从理论上说明SHARK 要比BPEL 工作流引擎一定能高效得多。极有可能的是，巨大的开发量和复杂度导致不能如期完成任务。

      第三，java 开发工程师、关键用户、SAP 顾问等这三类人员的参与都是必不可少的，任何一个环节或核心人员出现问题都将严重影响项目周期，甚至扼杀项目。

      就在这样的困境下，“九死一生”的鏖战启动了。

负重鏖战　马到成功

      从11 月底开始的一个多月是最艰难的阶段。马维泉每天都是两点以后才休息；每天回宿舍时大门都关了，都得是翻过去；每天都是连续不断地抽烟、喝浓茶。每晚十点多是开发小组叫外卖的夜霄时间。项目组其他人的加班时间都没有马维泉的时间长，但是他们都感冒病倒过，马维泉居然没有倒下,愣是挺到了最后。也许是马维泉的潜意识在控制着他：不能倒下!“九死一生”的这“一生”靠的就是搏了!

      马维泉是主设计。他做整体的技术架构设计、业务流程的系统设计、工作流引擎封装技术设计，并指导着李建军做SHARK 技术试验，同时，招聘java 开发工程师，协调关键用户、SAP 顾问与开发组成员的配合。当时，这种艰苦的局面，使得好不容易新招聘到位的java 开发工程师情绪很不稳定，有人离职，有人考虑离职，还有人试探性提升自我重要性；而且，一个接一个生病，等等，麻烦频出。处理这些麻烦，着实费了不少力气。加之，集成测试中，SAP 的许多业务逻辑和数据逻辑频频发现遗漏和不完善，测试过程异常艰苦。马维泉是项目经理，每一步他都要设想周密，高效协调，因为3个月的期限不容许有闪失。在此期间，项目资源调动权全部赋予马维泉，并强调所有关键用户以CA 项目任务为工作中最高优先级任务予以全力保障；可以随时让项目组成员在宾馆开房间休息；可以吃夜宵并走特事特办予以报销。此时，在紫光咨询事业部的工作中CA 项目优先于任何外部项目，给与最资深的顾问支持; 时任副总经理的王湘云调动最好的业务顾问全职到CA 项目组的609 室工作，等等。当时的分销上下全部资源向CA 项目组倾斜，力保成功上线。

      经过异常艰苦的鏖战，2006 年1 月20 日，UnisCA 如期开发出来了!

      就像所有的开发一样， 你就是设想得再周密，也会有很多意想不到的问题。UnisCA 测试时发现了很多问题。项目小组继续奋战。就在春节的前一天，大家都放假了，项目组还在开会。春节长假别人都是休两周，而项目组只休了一周便又投入了攻关。就是在如此的拼搏中，2006 年2 月16 日，UnisCA 按照计划如期成功地上线了！奇迹出现了！

马维泉说成功

      我国的软件客户化开发项目中，只有在银行、电信等垄断性行业中比较成功，普通行业企业中成功案例比较鲜有。因为，垄断性行业不怕花钱，不怕花时间，持续5 年甚至10 年的高额IT 投资，愣是用时间和金钱砸出来一个水平由低到高的成功发展历程。普通行业中的企业需要考虑真正的投入产出，一朝被蛇咬，十年怕井绳，多数停止了软件客户化定制开发项目，寻找成熟的ERP软件，并从此暂停了信息化的脚步。我们的UnisCA 项目与ERP 实施有同样的风险之外，还有技术选型的风险，还有需求分析、系统设计能力的风险，同样，还有项目管理的风险也比ERP 实施风险要大，因为，客户化开发的系统测试和试运行风险远远大于成熟软件实施风险。风险虽然很多，大多数都是可以高水平管理手段加以规避的，但是，难以规避的因素有两点，也是中国软件业发展的瓶颈，一是决策层对客户化开发项目的深刻理解；二是需求分析和系统设计高水平的人才缺乏。决策层对客户化开发项目的理解不全面和不深入，容易恐惧，容易支持不到位和参与不到位，容易扼杀项目在摇篮中。项目领导小组对项目的风险了如指掌，并深度参与其中，因此，决心和信心都超乎寻常，这给项目管理带来充分的资源支持，可以想见，项目管理只有项目经理是无法成事的。UnisCA项目的成功，也是紫光文化的成功，是紫光整体管理上的执行能力的成功；另外，我们紫光中高层领导参与需求分析，资深SAP 顾问参与需求分析，使UnisCA 项目组获得了最高水平的需求分析和系统设计能力，这是绝大多数软件开发团队梦寐以求的稀有能力和核心能力，幸运的是，我们UnisCA 项目组获得了这样稀有的能力。

      另外，UnisCA 项目的成功，使我们紫光获得了另一个能力，就是持续不断地、低成本地推进企业信息化的能力，也能够证明，信息化不一定就是高投入、低产出、慢回报的代名词，紫光的信息化前景美好。

      说UnisCA 项目的成功是九死一生的奇迹，在刚刚接受CA 项目时是这么想，现在回想起来，觉得我们紫光绝对有很灵活高效的管理能力，还有踏踏实实做事的高层管理群体, 这种成功就有许多必然性因素存在，加之一些影响较大的偶然因素也都幸运地具备了, 才成功的，因此，奇迹可能也就不足为奇了。

马维泉小传

      1989 年毕业于西安电子科技大学计算机及应用专业，毕业后分配到了大庆石油管理局，在那里干了十年。前八年做技术和技术管理，做过小型机的硬件维修，UPS 大型电源的维修，UNIX 系统的维护，软件的开发，网络管理，信息中心的技术管理。后两年参与企业改制，从改革办的成员做到改革办副主任，再成为评审组组长，主持了流程再造的BPR、质量管理的ISO9000 等多项重要的管理改造。1999 年马维泉考上了清华大学计算机系研究生，继续深造计算机应用技术专业。2002 年硕士毕业后马维泉到中信物流公司工作，任信息管理部经理，主持开发物流信息系统。2004 年，留恋清华的马维泉又回到了清华的氛围，来到了紫光。

      UnisCA 的成功使马维泉荣获2005 年紫光股份先进工作者称号。

（本文摘自紫光报第141期）