王湘云，清华大学机械设计与制造、计算机科学与技术双学士学位，清华大学经济管理学院MBA。 在多年的企业管理实践中,参与和主持过市场研究、财务管理、战略规划、经营预算,质量体系、管理变革、信息化等多角度,多方位的企业经营和管理工作。曾作为项目负责人，推动清华紫光的管理变革,将管理变革和信息化实施有机结合,并创造了在4个月实现了总部和全国12家分支机构的ERP系统同时上线的记录，被评为"2003年中国十大信息化样板项目"。目前，王湘云女士担任清华紫光咨询服务事业部总经理，同时还为清华大学经济管理学院和清华大学继续教育学院等教育培训机构担任客座讲师。清华紫光是国内最早的ＩＴ企业之一，也是较早将信息化手段应用于企业管理的国内企业之一。有趣的是，当初为紫光集团信息化提供服务的“ＳＡＰ”公司如今的身份已经发生转变，成为清华紫光咨询服务事业部的全国性服务合作伙伴。从“无”到“用”，从“用”到“推”，紫光在这一系列转变过程中得出了哪些有益的启示？
　　
２００６年４月１４日，记者在紫光大厦对清华紫光咨询服务事业部总经理王湘云女士进行了专访。
　　
记者：根据您从“甲方”（用户）到“乙方”（咨询服务商）的经验，在您看来，企业信息化建设成功实施的最关键要素是什么？
王湘云：企业信息化通常可以划分为两大时期，第一时期是建设期，第二个时期是维护期。建设期是阶段性的，维护期是持续性的。现在，正值中国企业管理信息化建设的高峰期，随着中国企业的发展和壮大，企业在管理上面临的挑战和压力也越来越大，越来越多的企业开始摆脱怀疑和观望，积极地投身于企业管理信息化的实践当中。因此，我今天想重点谈谈对企业信息化建设期的成功要素的理解。
　　从建设期来看，成功的要素主要包括以下几点：
　　首先是领导的重视，企业高层要有充分的认识、足够的力度和坚定的决心去推动项目。信息化建设也跟做企业一样，策略既定的情况下，执行和决心往往是决定成与败、好与坏的关键。
　　其次，是需求策略与规划。管理信息化是将管理和业务的需求以技术的手段实现，这里面既要尊重企业业务发展的规律，又要尊重技术实现的规律。相对来讲，成熟的、稳定的业务，需求往往更容易描述和实现，实施的风险也相对较低；变动的、新兴的业务，由于需求的不确定性，需求不易把握，风险相对较高。管理基础好的业务，实施风险也相对较低。从技术的角度讲，具有完善的功能、稳定的架构、可配置参数的、成熟的商业产品要比定制开发的风险低。企业要进行信息化建设，应综合考虑自身的管理成熟度、财务能力、抗风险能力、企业未来的成长和发展规划等诸多因素，来确定自身的需求策略，做到“充分”、“可控”和“可延展”。在需求策略这一点上，咨询专家和顾问是建议者，最终取决于企业自身的理念和意识。
　　第三点是资源的投入和保证。信息化建设通过阶段性的投入，通过经验转移和模式固化在信息系统中，从而将企业业务和管理提升到一个新的水平，获取长期的实效和收益。因此，管理信息系统的建设是“投资型”项目，在先期的每一份必要的投入未来都会给企业带来长期的收益，而先期的每一点“折扣”都会让未来的效益“打折”、“掺水”。因此，在项目人员的投入上，必须保证管理层和骨干的充分参与，哪怕可能对现有业务造成一定的影响，也要努力克服。一个好的系统未来会帮助管理者节省大量的时间和精力，而一个差的系统未来会让管理者以更大的代价来承受它。在资金的投入上，我们不提倡越多越好，但该花的钱决不能省，什么是该花的钱？选择适合的、好的产品和实施服务供应商，员工的培训和知识转移，提升管理基础和进行管理优化，这些都应该给予充分的重视和投入。
　　第四点就是重视实施方法论。企业管理信息化项目所采用的软件不同于普通工具软件，它的实现是一个系统工程，要跟企业的管理需求、人员状况、所采用的软件工具等一系列具体因素结合起来。在实施项目的过程中应遵循一整套严谨的规则、流程和输入、输出控制，才能把业务、系统和人员三者充分的同步和整合起来，从而保证项目的成功。也就是说，企业管理信息化的成功是可控的，有规律的可循的，我们要充分认识、理解和尊重这些规律。在实施的过程中，有三点需要特别强调，一是知识的转移。这一方面很容易被忽视。通常大家认为系统上线了就是成功，但如果知识转移做的不好，成功将很难延续，系统交到用户手中的时候，用户难以维护，也难以持续地挖掘和发挥系统真正的价值。第二就是数据管理。ＥＲＰ实施经常说“三分系统，七分管理，十二分数据”。由此可见数据的重要性。系统实施的效果最终体现在数据上，如果没有好的数据管理，输出的结果就很难保证其准确性。数据的准确与否最终决定了项目的成败。第三是合作伙伴的选择。软件厂商、实施咨询公司、监理公司等都是企业信息化的合作伙伴，合作伙伴的实力、责任与经验会给企业带来可信赖的、持久的价值和回报。
　　
记者：如您所讲，不同的企业实施同样的ＥＲＰ软件，收效却大不相同，这其中的原因主要有哪些？
王湘云：企业实施ＥＲＰ成功与否，有关键的三个要素不可忽视，即成熟的软件工具、成熟的实施方法论和成熟的客户，三条要素缺一不可。
这里面最关键的是成熟的客户，因为成熟的软件和成熟的实施方法论都是为成熟的客户服务的。成熟的客户意味着：客户应该有一种“主人翁”的态度。ＥＲＰ项目不是一个“交钥匙”工程，而是一个“知识转移”的过程，企业花钱聘请实施公司，是请咨询公司“当老师”，把自己领进门，教会。俗话说：“师傅领进门，修行在个人”，企业应该有一种以“我”为主的态度，主动学习，主动思考，积极参与，才能真正拥有和管理这套系统。同时，客户和咨询公司应该肩并肩地站在一起，以项目的成功为最高原则，尊重事实和规律，以理性的态度来制订项目实施的策略，尽量减少一些非理性因素的干扰。
　　而成熟的软件意味着企业应该选择一个适用的、成熟的、风险可控的技术平台。ＥＲＰ系统是一套业务系统，对于业务系统，稳定、准确、成熟、可靠是至关重要的。
　　成熟的实施方法论，是对实施咨询公司的要求，实施公司应该具备一套规范的实施项目管理、计划管理、需求管理、文档管理、质量控制、知识转移、风险管理等方法论和经验，才能指导客户顺利地完成实施的全过程。
　　
记者：有一种说法“国内ＥＲＰ市场长期以来被软件厂商、咨询公司甚至是专业媒体垄断了话语权”，您对此怎么看？客户与服务提供商谁才是项目的主导？
王湘云：首先，把“垄断”改为“主导”应该更为合适，在当今的经济环境下，似乎很难有力量进行商业话语权的“垄断”。其次，由软件厂商、咨询公司甚至是专业媒体主导话语权，这是ＥＲＰ市场从起步到成熟所必经的必然阶段和市场发展的规律。
　　我国的ＥＲＰ市场还处于一个发展和成长阶段，企业真正开始接触并实践ＥＲＰ的概念还不过十年时间，这一阶段，就更需要有人大力去引导和培育市场，只有这样，才能形成一个有活力的市场。所以，我们应当从积极地角度来看待这种对话语权的引导。
　　当然，出于市场定位和方向、策略的不同，各家厂商之间也会出现一些不同的声音，其中还可能会夹杂着一些“噪音”，但是经过一段时间，市场通常会起到应有的校正作用，那些真正满足客户需要，有效实现对客户承诺的产品和企业最终会赢得市场的认可，取得更大的话语权，形成品牌的和谐度。
　　此外，随着市场的成熟，企业对ＥＲＰ的认知度也会进一步提升，当越来越多的企业开始应用ＥＲＰ后，整个市场的声音将更加趋向纯正，用户对“噪音”的识别能力将得到提升。市场达到一定的成熟度，厂商、服务商、用户、专家、媒体就会形成一种良性的互动关系，从而促进整个市场更为健康的发展。
　　
记者：出于成本的考虑，中小企业无法把更多资金投入用来进行信息化改造，紫光有什么好的经验帮助中小企业顺利实现业务转型？
王湘云：中小企业在ＥＲＰ应用的水平上以及对ＥＲＰ的理解上目前还是相对滞后的，但我们看到市场需求是存在的。企业发展到一个阶段后一定会有管理方面的需求和困惑。所以说中小企业市场是一个非常有潜力的成长型市场，并逐渐会成为市场中不可或缺的中坚力量。
　　从紫光来讲，我们把中小企业市场放在了非常核心的一个位置，也制订了针对性的市场和服务策略。
　　首先，紫光提供了针对中小企业的产品和解决方案，如满足中端企业用户，基于ＳＡＰ Ａｌｌ－ｉｎ－ｏｎｅ产品的解决方案，满足成长型企业用户的，基于ＳＡＰ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｏｎｅ产品的解决方案。这些方案依托ＳＡＰ产品，提供了较为完备的功能、成熟、可靠的技术平台、行业领导企业的成功范例和知识库，以及紫光根据本地化的业务实践提供的行业性、个性化的增强型应用方案，从而保证中小企业在可控的投入下，高质量、低风险的实施，同时方案具有比较好的可扩展性，随着企业未来的发展，可比较平滑地向高端的应用扩展和提升。
　　其次，紫光的业务范围覆盖全国，构建了一个强大的分支体系以及服务和支持体系，通过专业化咨询能力的培养，加强对分支和渠道的支持，满足更大范围的市场覆盖，更加贴近广大中小企业用户，使其能够享受本地化的优质服务。
　　最后，针对中小企业缺乏企业信息化方面专业人才的现状，我们在提供了ＥＲＰ项目的实施的基础上，还提出了“一站式”服务的概念。除了ＥＲＰ的实施，紫光还可以提供管理咨询、培训、ＩＴ基础设施服务等“一体化”服务。
　　
记者：对于那些同样致力于管理转型的国内企业，您能否给一些建议？
王湘云：首先，管理的转型离不开工具的辅助。管理的转型实际上包括两个层面，首先是理念和模式的转变，其次是行为和结果的转变。理念和模式的转变并不必然会带来行为和结果的转变，所谓的“知而不行”、“行而不达”往往是管理转型最难以逾越的难关，因此在规划管理转型时，就应该将保证“执行、监督和反馈”的工具事先规划。比如，紫光在管理转型的过程中进行了结构重组、销售平台改制、考核、评价体系以及分配和奖励机制等重大调整，最终我们将ＥＲＰ实施作为整个管理变革必不可少的“收关”环节，整个管理变革历时１４个月，以ＥＲＰ系统的成功上线为标志顺利结束。ＥＲＰ的实施，实现了大跨度（全国范围）、多层级、多维度的业务一体化管控，有力地实现和支撑了紫光新的、矩阵式的管理架构。同时，ＥＲＰ系统提供了有效的手段，使得新的绩效考核和评价体系得以实现。
　　此外，对待ＥＲＰ这样的管理工具，我们也要有一种理性的认识，不要指望ＥＲＰ是“万灵药”，可以医治百病。有些问题，诸如一些结构性问题、制度问题、模式问题，是管理自身的问题，需要通过管理的手段来解决，有些问题甚至是ＥＲＰ实施的前提。
　　总之，ＥＲＰ是从技术上对公司管理转型提供的支撑和保障，是对管理转型的固化和强化，而管理转型反过来为ＥＲＰ项目的实施提供了理论支持、流程保障与组织保障。